تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار

تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار یکی از شروطی است در سفر نوسازی باید رعایت شود. همانطور که در مقاله مدرن سازی معماری نرم افزار نیز اشاره شد، می‌دانیم قرار است سفری را شروع کنیم. نوسازی معماری نیز مانند هر سفر دیگری، سرشار از هیجانات و دلهره‌های خاص خود است. طبق چالش های مدرن سازی معماری نرم، این کار، افراد و فرآیندهای زیادی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ازنظر فنی و اجتماعی نیز احتمالات نامتناهی برای شکست‌خوردن در آن وجود دارد.

شاید فکر کنید باید چشم‌اندازی از آینده ایجاد کرده و درمورد اهمیتِ نوسازی و ایده‌های درخشانی که برای دستیابی به آن دارید، برای افراد شرکت توضیح دهید و آن‎‌ها را برای این مسیر قانع کنید؛ اما پیشنهاد می‌کنم به‌جای اینکه کار را با صحبت کردن شروع کنید، مسیر متفاوتی در پیش بگیرید و با گوش دادن به افراد کار را آغاز کنید. با افراد در همه سطوح سازمان گفتگو کنید و سعی کنید پی ببرید آن‌ها چه دغدغه‌هایی دارند، درحال تلاش برای دستیابی به چه اهدافی هستند و چه موانعی در این مسیر خواهید داشت.

با تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار و گوش سپردن به آن‌ها، ارزش‌های واقعی‌ای که این کار ایجاد خواهد کرد را پیدا می‌کنید. در کنار این موضوع، شما این فرصت را به‌دست می‌آورید که روابط خود را با افراد مختلف شکل دهید. با صحبت کردن با افراد و گوش سپردن به صحبت‌های آن‌ها، نه‌تنها می‌توانید بهترین دستاورد‌های سازمانی را بیابید، بلکه همراهی و حمایت آن‌ها را نیز همراه خود خواهید داشت. در این فرآیند، شما نیاز به ارائه راه حل فوری ندارید؛ درنتیجه می‌توانید از این گفتگوها لذت ببرید و دانش خود را برای سفری که پیش رو دارید، تقویت کنید.

در این قسمت می‌خواهیم درمورد گوش دادن به افراد و تهیه مسیر و نقشه سفر با کمک دانشی که به‌دست می‌آوریم و باتوجه به روش های مدرن سازی معماری نرم افزار و همچنین، تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار صحبت کنیم که در این مرحله، رهبرانِ نوسازی، زمان‌هایی را صرف شرکت در جلسات خصوصی و گروهی با افرادِ مختلفِ سازمان می‌کنند.

هدف این جلسات، شناسایی فرصت‌های ارزشمندی است که برای نوسازی وجود دارد تا از این دانش، برای ایجاد چشم‌اندازی استفاده کنیم که بتوانیم با آن، سازمان را برای سرمایه‌گذاری در این حوزه متقاعد کنیم. این جلسات، ترکیبی از صحبت کردن، گوش فرا دادن و تسهیل‌گری برای افراد مختلف در حوزه کسب و کار است. هنگامی که با افراد مختلف سازمان، از مدیرعامل گرفته تا مدیران ارشد و معماران نرم‌افزار و… صحبت می‌کنید، دیدگاه‌های مختلفی از معماری و استراتژی‌ها و اولویت‌های هرکدام به‌دست می‌آورید.

قبل از شروع به کار و تشکیل جلسات، می‌خواهم تأکید کنم که کلید موفقیت در این مرحله تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، گوش فرا دادن است. این فرصت ارزشمند را با درگیر شدن با اهداف دیگر از دست ندهید.

برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار چه اشخاصی را ملاقات کنیم؟

شاید تا اینجا به این جمع‌بندی رسیده باشید که برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار، باید با همه افراد سازمان گفتگو کنید. اما برای این کار، صدها ساعت زمان نیاز دارید و این کار، هزینه زیادی دربرخواهد داشت و شاید خیلی هم بهره‌وری مناسبی نداشته باشد.

پوشش گسترده و عمیق از افراد سازمان در گفتگو‌ها اهمیت زیادی دارد و شاید بخواهید بعد از برگزاری یک جلسه، تعدادی جلسه پیگری با موضوعات خاص و جزئیات بیشتر برنامه‌ریزی کنید. پس شاید بهتر باشد در ابتدا، با گروه کوچکی جلسه را برگزار کنید و از آنجا دریابید با چه افراد دیگری نیاز به برگزاری آن دارید و به چه جلسات تکمیلی‌ای در کدام قسمت‌ها نیاز هست.

آیا از قبل می‌دانید مدرن سازی معماری نرم افزار در کسب و کار، به حوزه خاصی از کسب و کار محدود می‌شود یا کل مجموعه را دربرمی‌گیرد؟ قبل از اینکه تصمیم بگیرید چه فردی را باید در ابتدا برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ملاقات کنید، باید به این سؤال پاسخ داده باشید.

شاید در ابتدا بخواهید در حوزه‌ای خاص متمرکز شوید. به‌عنوان مثال، آیا قصد دارید قبل از درک چشم‌انداز فنی، سطح بالایی از وضوح در استراتژی کسب و کار داشته باشید؟ به‌عنوان یک پیش‌فرض معقول، خوب است در ابتدای راه، جلساتی را با ترکیب متنوعی از ذینفعان کسب و کار و فناوری‌ ترتیب دهید. اما اگر نمی‌خواهید وقت خود را با صحبت کردن با افراد اشتباه هدر دهید، در ابتدای راه، شفاف‌سازیِ استراتژی، عاقلانه‌ترین کار است.

در هر صورت، ممکن است زمان کافی برای گفتگوی مستقیم با همه افراد را نداشته و در این شرایط، پرسشنامه‌ها و نظرسنجی‌ها می‌توانند به کسب بینش از افرادی که فرصت گفتگو با آن‌ها را ندارید، کمک کنند. در برخی موارد، می‌توان برای مدیریت زمان، جلسات را گروهی برگزار کرد؛ اما جلسه‌ی مشترک ممکن است روی داده‌هایی که شرکت‌کننده‌ها به اشتراک می‌گذارند، تأثیرگذار باشد.

اگر برای اولین گروه از افرادی که قصد ملاقاتشان را برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار دارید، با مشکل مواجه شده‌اید، به دسته‌بندی‌های زیر مراجعه کنید و حداقل یک نقش را از هر یک از دسته‌های زیر انتخاب کنید. به‌طور ایده‌آل، با ترکیبی از رهبران و سایر کارکنان، جلسات یک ساعته ترتیب دهید. برای انجام و به ثمر رساندن این کار، به ۱۰ الی ۱۵ ساعت زمان در طول دو تا سه هفته زمان نیاز دارید.

• گروه اول: مدیران ارشد مانند مدیر ارشد اجرایی، مدیر ارشد عملیاتی، مدیر ارشد بازرگانی، مدیر ارشد مالی و…
• گروه دوم: مدیران و معاونان لایه دو
• گروه سوم: همکاران واحد فروش و بازاریابی
• گروه چهارم: همکاران واحد محصول
• گروه پنجم: همکاران واحد فنی و مهندسی
• گروه ششم: همکاران زیرخت
• گروه هفتم: همکاران واحد استقرار
• گروه هشتم: همکاران واحد داده
• گروه نهم: همکاران واحد پشتیبانی

چه شخصی جلسات تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار را برگزار و هدایت می کند؟

جنبه دیگری از تورهای شنیداری برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار که باید درنظر گرفته شود، افرادی است که تور را برگزار می‌کنند. این سؤال می‌تواند نماینده‌ای برای یک سؤال استراتژیک‌تر باشد: گروهی از افرادی که ابتکار نوسازی را رهبری می‌کنند، چه اشخاصی خواهند بود؟ یک رویکرد این است که تیمِ توانمندسازیِ مدرن‌سازیِ معماری (AMET) مسئولیت این کار را برعهده بگیرد. این تیم، متشکل از افرادی است که مسئول شروع یک فرایند نوسازی و حفظ شتاب مناسب در طول زمانی است که این فرآیند به ثمر می‌رسد.

با اجرای جلساتِ شنیداری در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، این گروه قادر خواهد بود تا نوسازی را در مسیر درست هدایت کند. تیم AMET می‌تواند شامل هرفردی باشد که به‌خوبی برای رهبری و هدایت یک کار نوسازی مجهز است. معمولاً خوب است که ترکیبی از افراد با پیشینه فنی و محصول داشته باشید و بهتر است که متخصصان خارجی را نیز شامل شود.

AMET همچنین آزاد است تا درصورت لزوم، دیگران را در تور شنیداری برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار شرکت دهد. در قسمت‌های آینده، درمورد موضوعاتی مانند نحوه تشکیل یک AMET و طیف کاملی از مسئولیت‌هایی که تیم باید داشته باشد، مطالبی را بیان خواهیم کرد.

پس از تشکیل گروهی که مسئول برگزاری جلسات هستند، گروه باید برای انجام مأموریت خود، سازماندهی شود. در صورتی که گروه کوچکی تشکیل شده باشد، مثلاً یک گروه سه نفره، احتمالاً همه‌ی اعضای گروه می‎‌توانند در هر جلسه‌ای شرکت کرده و به حرف سایرین گوش فرا دهند. اما اگر گروهی که تشکیل‌شده، اعضای بیشتری داشته باشد، احتمالاً خود، به زیرگروه‌هایی تقسیم می‌شود. در چنین شرایطی، بسیار مهم است که زیرگروه‌ها خیلی خوب باهم همکاری کرده و بینش‌هایی که حاصل جلسات متفاوت است، به‌درستی جمع‌آوری و به‌اشتراک بگذارند.

برای سادگی در به‌اشتراک‌گذاری و جلوگیری از فراموش‌شدن مطالب در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، ممکن است تصمیم بگیرید جلسات را ضبط کنید. اگر تصمیم به ضبط جلسات گرفتید، به این نکته دقت کنید که در این شرایط، ممکن است مطالبی که افراد با شما به‌اشتراک می‌گذارند، تحت تاثیر قرار بگیرد و بعضاً شفافیت موردنیاز در جلسات برقرار نشود. بنابراین پیشنهاد می‌کنم به‌جای تمرکز روی نگهداری دقیق مطالب بیان‌شده، ابتدا سعی کنید محیطی امن برای بیان دغدغه‌ها و بینش‌ها ایجاد کنید.

روش برگزاری جلسات مؤثر برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار

ممکن است تصور کنید برگزاری جلسه برای شنیدن در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، کاری ساده بوده ‌و حتی شاید فکر کنید این فقط یک گپ و گفت ساده است. با این حال، من دیده‌ام که چگونه شرکت‌های بزرگ برای برگزاری این جلسات تقلا می‌کنند.

پرسیدن سؤالات درست به روش صحیح، هدایت مکالمات در جهت مفید و جابه‌جایی راحت بین گفتگوهای استراتژی سطح بالا با مدیرعامل، گفتگوهای مالی با مدیران مالی و بررسیِ عمیق فنی با یک مهندس ارشد، نیاز به دانش و تمرین زیادی دارد. در این قسمت، عوامل مهمی را که به شما کمک می‌کند تا جلسات مؤثری داشته باشید، پوشش می‌دهد و شما را راهنمایی می‌کند که یک طرح توجیهی باکیفیت برای نوسازی معماری ایجاد کنید.

فضای امن ایجاد کنید

فیلم Office Space در سال ۱۹۹۹ تولید شد. در آن فیلم، تیم رهبریِ Initech، مشاورانی را برای بهبود بهره‌وری و کوچک کردن شرکت استخدام کردند. مشاوران از یک اتاق جلسه در دفتر برای مصاحبه با هر یک از کارکنان به‌صورت جداگانه استفاده می‌کنند. اگر به‌جای کارمندان شرکت باشید، فضای ترسناکی است. دو مشاور خشن در یک طرف میز نشسته و سؤالاتی را از کارمندانی می‌پرسند که با استرسِ اخراج، دست‌وپنجه نرم می‌کنند.

همانطور که احتمالاً حدس زده‌اید، این محیطی نیست که می‌خواهید درطول جلسات تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ایجاد کنید. شما می‌خواهید آنچه را که مردم واقعاً معتقدند که تأثیرگذارترین فرصت‌های استراتژیک یا بزرگ‌ترین موانع هستند را کشف کنید و برای رسیدن به این هدف، لازم است فضایی امن ایجاد کنید.

در این فیلم، عدم تعادل در قدرت وجود داشت. در یک سمت میز، دو نفر مشاور خشن حضور داشتند و در طرف دیگر، کارمندی که اجباراً در جلسه حاضر شده بود. احتمال اینکه جلسات شما نیز چنین ویژگی‌هایی داشته باشد، وجود دارد. ممکن است محیطی که ایجاد می‌کنید، آرامش افراد را زیرسؤال ببرد، هدف اصلی شما، نادیده گرفته شود و افراد در جلسات، نگران ازدست‌دادن موقعیت‌های شغلی خود باشند.

همیشه هنگام گفتگو سعی می‌کنم فضای چالش‌برانگیز این فیلم را درنظر داشته باشم و سعی کنم با زبان نرم و روالی دوستانه، افراد را به گفتگو دعوت کنم و از هر ابزاری برای آب شدن یخ جلسه و ایجاد حس اعتماد استفاده کنم.

محل برگزاری جلسه برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار نیز روی برداشت افراد تأثیرگذار است. شما می‌توانید جلسات را در اتاقی در شرکت برگزار کنید یا در یک کافی‌شاپ درحالی که موسیقی ملایمی پخش می‌شود و یا حتی فضای سبزی در نزدیکی شرکت.

زمان برگزاری جلسه نیز موضوع دیگری است که باید درباره آن دقت کنید. یادم هست یکبار با فردی بعد از یک جلسه پرفشار جلسه برگزار کردم. ازنظر روحی، اصلاً آمادگی این جلسه را نداشت و متأسفانه بعضاً صحبت‌هایی رد و بدل شد که نمی‌بایست در آن جا گفته می‌شد.

اگر در چنین شرایطی قرار گرفتید، بهترین کار این است که یا درمورد مسائل کم‌حاشیه گفتگو یا جلسه را برای زمان دیگری برنامه‌ریزی کنید.

به یاد داشته باشید که هدف تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار این است که شرایطی ایجاد کنیم که افراد بتوانند در محیطی امن، آن چیزی که به آن معتقد هستند و می‌دانند را با ما به‌اشتراک بگذارند. اگر تعداد زیادی شرکت‌کننده در جلسه حاضر باشند، فضای اعتماد، دیرتر شکل می‌گیرد. باید صبور باشید و فرصت کافی ایجاد کنید تا رفته‌رفته، اعتماد شکل بگیرد. این نکته زمانی حائز اهمیت می‌شود که شما به‌عنوان فردی بیرونی به شرکتی وارد می‌شوید.

اگر همکاران در شرکت ایمیلی دریافت کنند که آن‌ها را ملزم به شرکت در مصاحبه‌هایی کند، احساسی شبیه به پرسنل Initech خواهند داشت. در چنین شرایطی، گفتگوهای غیررسمی و اطلاع‌رسانی ازطریق تماس تلفنی یا پیامک، کاراتر خواهد بود.

در ابتدای جلسه نیز بهتر است شرحی از اهدافی که دارید و مسیری که می‌خواهید طی کنید را به حاضرین بدهید و کاری کنید که اطمینان حاصل کنند اگر داده حساسی به شما بدهند، مانند رازی پیش شما حفظ خواهد شد. همچنین تکرار این نکته مفید است که در این مرحله، ما راه حل‌های ازپیش تعیین‌شده در ذهن نداریم و ایده‌هایی را مطرح نمی‌کنیم؛ لازم است صادقانه بیان کنیم که واقعاً فقط می‌خواهیم گوش کنیم.

درنهایت هم به کلمه معماری حساس باشید. معمولاً افراد، برداشت‌های متفاوتی از کلمه معماری دارند و در صورتی که با این کلمه مواجه شوند، ممکن است اطلاعاتی که به شما می‌دهند، متناسب با تعریف آن‌ها از این کلمه باشد. بنابراین، در این مرحله، ممکن است بخواهید این ابتکار را کمی مبهم‌تر و بدون استفاده از کلمه معماری، اما به اندازه کافی واضح، که اهمیت آن را درک کنند، توصیف کنید. بنابراین، در این مرحله و برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، بهتر است خیلی واضح درمورد معماری به گفتگو نپردازید.

برای هر کاری ابزار مناسبی اختیار کنید

از تکنیک‌های مختلفی برای به‌دست آوردن بینش درطول جلسات تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار می‌توان بهره برد. برخی از تکنیک‌ها می‌توانند برای عمیق‌تر کردن بینش در موضوعات خاص مفید باشند؛ در حالی که برخی کمک می‌کنند تصویر بزرگی از کل فرآیند به‌دست آید.

مزیت بزرگی که بسیاری از تکنیک‌ها دارند، این است که می‌توانید مفاهیمی را که درطول مکالمه ظاهر می‌شوند، تجسم کنید و ببینید چگونه آن‌ها را به هم متصل می‌کنند. تکنیک‌ها و ابزارهایی مثل Impact Mapping، بوم کسب و کار، نمودار‌های C4 و Risk Storming و… همگی در اختیار شما هستند و می‌توانید از آن‌ها بهره‌مند شوید.

اگر با این ابزارها آشنایی ندارید، نگران نباشید. در قسمت‌های آینده درمورد ابزارها و تکنیک‌هایی که بسیار پرکاربرد هستند، گفتگو خواهیم کرد.

گفتگوهای ساختارمند و بدون ساختار در جلسه تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار

جلساتی که برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار برگزار می‌کنید، ممکن است کاملاً آزادانه برگزار شوند یا حتی در سطح دقیقه، ساختار و برنامه‌ریزی داشته باشند. جلسات بدون ساختار و قاعده از این جهت خوب هستند که گفتمان به هر جهتی می‌تواند برود. هرزمانی موضوع مهمی یافت شود، گفتگو به همان طرف می‌رود.

با هدفی که پیش‌تر گفتیم، شاید به‌نظر برسد گزینه اصلی، جلسات بدون ساختار است. دقت کنید هرچند در دیدگاه اول، ساختار نداشتن کمک‌کننده است، اما اگر شرکت‌کننده‌ها در جلسات احساس پوچی داشته باشند و جلسات بی‌هدف پیش برود، کار سختی برای جلب اعتماد مجدد خواهیم داشت.

برای ارتباط مؤثر در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، باید زبان مشترک داشته باشیم و نبود آن، دلهره‌آور است. بسیاری اوقات وحشت‌زده بودم و با خودم فکر می‌کردم: «چه بگویم؟ من نمی‌دانم چه بگویم. اگر حرف احمقانه‌ای بزنم، چه؟».

ممکن است وسوسه شوید که سؤالاتی مانند «سه اولویت اصلی شما برای امسال چیست؟» بپرسید. اما چنین پرسش‌هایی، حس اصالت را القا نمی‌کند و شرکت‌کنندگان حس می‌کنند از روی اجبار، صرفاً حرفی زده شده. مثل جلسات خواستگاری که عروس و داماد درمورد آب و هوا صحبت می‌کنند و هر دو می‌دانند که از این گفتگو، دستاوردی ندارند.

اگر مکالمه‌های بدون ساختار، احساس امنیت القا نمی‌کند، مکالمات ساختاریافته برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار مناسب‌تر هستند. می‌توانید با لیستی از سؤالات شروع کنید و سپس به سمت مکالمات بدون ساختار بیشتری بروید که در آن احساس راحتی کنید.

در مکالمات ساختاریافته، می‌توانید سؤالات اختصاصی برای هر فرد ایجاد کرده و یا مجموعه‌ای استاندار از آن‌ها را برای همه مصاحبه‌ها استفاده کنید.

زمانی که گروهی از افراد در جلسات شرکت می‌کنند و می‌خواهید مقداری ثبات و توانایی مقایسه پاسخ‌ها در مکالمات مختلف را داشته باشید، مجموعه استاندارد سؤال می‌تواند مفید باشد. همانطور که ذکر شد، با این حال، جلسات ساختاریافته می‌توانند مکالمه و انواع بینش‌هایی را که ظاهر می‌شوند را محدود کنند.

در جلسات در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، می‌خواهیم از افراد بپرسیم چه کاری می‎‌کنند؟ برای رسیدن به چه هدفی تلاش می‌کنند؟ برای رسیدن به این هدف، با کارهایی که می‌کنند، با چه موانعی روبه‌رو هستند؟ این سؤالات به طرق مختلفی قابلیت پرسیدن دارند.

لیست زیر، نمونه‌ای از انواع سؤالاتی را ارائه می‌دهد که به‌صورت فی‌البداهه، در جلسات بدون ساختار پرسیده شود یا به‌عنوان بخشی از قالب استاندارد، در جلسات ساختاریافته بپرسید.

• اولویت‌های اصلی شما در نقشه راه برای یک یا سه یا پنج سال آینده چیست؟
• یک سال خوب برای شما چگونه است؟
• چگونه متوجه می‌شوید که سال خوبی را پشت سر گذاشته‌اید؟
• اگر به اهداف اصلی خود نرسید، چه اتفاقی می‌افتد؟
• به نظر شما، بزرگ‌ترین تهدید در راه دستیابی به اهدافتان چیست؟
• نظر شما درمورد سطح نوآوری در شرکت چیست؟
• چقدر از سرعت ارائه نوآوری‌های جدید راضی هستید؟
• این شرکت چقدر از فناوری استفاده می‌کند و آیا فرصت‌هایی برای استفاده بیشتر از آن می‌بینید؟
• آیا می‌توانید درباره ابزارهایی که شما یا تیمتان برای انجام کارتان استفاده می‌کنید را به من بگویید؟
• دوست دارید برای چه کاری وقت بیشتری در شغل خود داشته باشید؟
• چه تغییراتی به شما کمک می‌کند تا در محل کار، شادتر باشید؟
• آیا چیزی مربوط به کار، شما را در شب بیدار نگه می‌دارد؟
• آیا چیزهایی وجود دارد که زمان زیادی از شما یا تیمتان را می‌گیرد و دوست دارید از آن‌ها اجتناب شود؟
• شما یا تیمتان روز کاری خود را در یک دنیای ایده‌آل چگونه می‌گذرانید؟
• چقدر احساس می‌کنید که افراد در سراسر این شرکت روی اهداف استراتژیک همسو هستند؟
• اگر از یک توسعه‌دهنده نرم‌افزار سطح متوسط بخواهم اهداف استراتژیک را شرح دهد، آیا پاسخ آن‌ها با شما مطابقت دارد؟
• تأثیر بدهی‌های قدیمی بر این شرکت را چگونه توصیف می‌کنید؟
• اگر بتوانید سه چیز را درمورد شرکت تغییر دهید، چه چیزهایی خواهد بود؟

علاوه‌بر این سؤالات، می‌توانید برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، سؤالاتی منحصربه‌فرد بپرسید و به محصولات، سیستم‌ها یا روش‌های کاری خاص نیز اشاره کنید. به‌عنوان مثال «ما اخیراً رویکرد خود را از تیم‌های پروژه‌محور به تیم‌های محصول‌محور تغییر داده‌ایم. تجربه شما تا الان چگونه است؟». با پرسیدن سؤالات، به‌خصوص این نوع از سؤالات، به‌راحتی می‌توان پرسش‌های هدفمند‌تری مانند «معماری برای دستیابی به اهداف تجاری شما چقدر مهم است؟» را نیز پرسید.

سوالات را در ساختارهای متنوع بپرسید

رهبران فناوری، که پیشینه‌ای در زمینه تسهیل‌گری یا مربی‌گری ندارند، معمولاً برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، سؤالات نسبتاً مستقیم و با تنوع کم و در قالب‌های محدود می‌پرسند. یادگیری سؤال پرسیدن با استفاده از ساختارهای مختلف می‌تواند به مکالمات جذاب‌تری منجر شود و شرایطی را برای ظهور بینش‌های جالب‌تر ایجاد کند.

برای مثال، یک سؤال ساده برای پرسیدن این است که «بزرگ‌ترین مشکلی که در حال حاضر دارید، چیست؟» این سؤال بدی نیست، اما نسبتاً مستقیم است و مردم انتظار آن را خواهند داشت؛ بنابراین ممکن است بدون تشویق به تأمل عمیق‌تر، پاسخ سریعی بدهند.

حال سؤالی با این رویکرد را درنظر بگیرید: «چیزی که درمورد کار من در حال حاضر باعث عصبانیت من می‌شود، ………….. است.» هنگام پاسخ به این سؤال، افراد این جمله را دائماً با خود تکرار می‌کنند و ممکن است این تکرار، موجب افکار عمیق‌تری شود و پاسخ‌های متفاوت‌تری را حاصل کند.

در زیر، انواع مختلفی از فرمت‌های سؤال وجود دارد که ارزش یادگیری و کاربرد در سناریوهای شفاهی و نوشتاری و جلسات متفاوت را برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار دارند:

• جمله را کامل کنید: همانطور که در بالا توضیح داده شد، این قالب کمک می‌کند تا پاسخ متفاوتی نسبت به سؤالات مستقیم به‌دست آورید و به‌طور بالقوه، موجب ظهور و بروزِ احساسات مختلف و تأمل عمیق‌تر می‌شود.

 

• احساس خود را انتخاب کنید: این نوع سؤالات افراد را وادار می‌کند تا به چرخه عاطفه / احساس نگاه کنند و احساسی را انتخاب کنند که به بهترین شکل، حس آن‌ها را درمورد یک موضوع خاص توصیف کند. به‌عنوان مثال، «وقتی به سرعت پیاده‌سازی ویژگی‌های جدید فکر می‌کنید، کدام احساس برروی چرخ عواطف برای شما برجسته می‌شود؟»

 

• یک تصویر انتخاب کنید: یک راه عالی برای تشویق به تفکر جدید و تأمل عمیق‌تر این است که به مردم، مجموعه‌ای از تصاویر را نشان دهید و از آن‌ها بخواهید تصویری را انتخاب کنند که منعکس‌کننده احساسات آن‌ها درمورد یک موضوع خاص باشد. یک مثال واقعی که من استفاده کرده‌ام، این است: «تصویری را انتخاب کنید که نشان دهد در محیط کاری فعلی چقدر خلاق هستید؟» وقتی برای اولین بار این کار را انجام می‌دهید، برای مثبت بودن آماده باشید. این یک تکنیک شگفت‌انگیز است. Ethnographica Deck که توسط Jennifer Mahony ایجاد شده، مجموعه‌ای عالی از تصاویر است. شما به‌سادگی آن‌ها را در اختیار افراد قرار می‌دهید تا بتوانند به‌راحتی همه تصاویر را ببینند و بین آن‌ها حرکت کرده و واقعاً فضایی برای ارتباط با یک (یا چند مورد) داشته باشند.

 

• بدترین حالت ممکن: این نوع سؤالات با تشویق افراد به حرکت در جهت کاملاً مخالف آن چه انتظار می‌رود، فضایی را برای تفکر بسیار خلاق ایجاد می‌کنند. تصور کنید برای پاسخ دادن به این سؤال تشویق می‌شوید: «بدترین فرصت تجاری ممکن که این سازمان می‌تواند به آن دست یابد، چیست؟» این یک مجوز واقعی برای متفاوت‌اندیشیدن است. بدترین سؤالات ممکن چندین هدف را دنبال می‌کنند. مانند برجسته‌کردن جایی که سازمان واقعاً بدترین کار ممکن را انجام می‌دهد و شناسایی ایده‌های دیوانه‌کننده‌ای که درواقع می‌توانند به چیزی باپتانسیل اصلاح شوند.

 

• فقط برای سرگرمی: این نوع سؤال بیشتر درمورد ایجاد حس سرگرمی در فرآیند است که می‌تواند به افراد کمک کند تا ذهن آرام و خلاقانه‌تری داشته باشند و پاسخ‌های عمیق‌تری را به سؤالات مهم‌تری که در ادامه می‌آیند، بدهند. به‌عنوان مثال: «(فقط برای سرگرمی) اگر می‌توانستید هر فرد مشهوری را استخدام کنید تا در مدرن‌سازی به ما کمک کند، چه فردی را استخدام می‌کردید و چرا؟» بدیهی است که دقت در این نوع سؤالات، علی‌الخصوص در جلسات تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، بسیار مهم است. برخی از سازمان‌ها اهمیت سرگرمی را در کارها درک نمی‌کنند و گاهی ممکن است مردم فکر کنند شما کارها را جدی نمی‌گیرید. با این حال، نگران نشوید. این موارد را در برخی شرایط امتحان کنید و ببینید چه نوع پاسخی دریافت می‌کنید.

 

• مدافع شیطان: این سؤالات بهانه‌ای است برای به چالش کشیدن باورهای مردم به روشی سازنده. به‌عنوان مثال، اگر کسی معتقد است سرمایه‌گذاری در محصولات جدید کلیدی است، می‌توانید سؤالی مانند «بنابراین شما ۱۰۰٪ متقاعد شده‌اید که کاهش هزینه‌های عملیاتی، تمرکز اشتباهی است و هیچ چیز نظر شما را تغییر نمی‌دهد؟» بپرسید. این سؤالات باید به‌طرز ماهرانه‌ای پرسیده شوند و باید روشن شود که هدف اکتشاف است، نه به چالش کشیدن یا توهین به مخاطب.

 

برخی تصور می‌کنند استفاده از فرمت‌های مختلف سؤال، حقه‌بازی است. من نیز قبلاً بر این عقیده بودم اما به مرور زمان، ارزش آن را درک کردم. کار کردن در کنار افرادی که از این تکنیک‌ها استفاده می‌کنند، باعث شد تا بفهمم که وقتی عاقلانه به‌کار می‌روند، چقدر مؤثر هستند. احتمالاً با افرادی روبه‌رو خواهید شد که مایل به مشارکت نیستند اما اکثر مردم تمایل به تلاش و تست کردن دارند که برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار می‌تواند بسیار کارآمد باشد.

از پرسشنامه استفاده کنید

پرسشنامه و نظرسنجی‌ها ابزارهایی عالی برای بسیاری از جنبه‌های نوسازی ازجمله جلسات دریافت اطلاعات برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار هستند. شما می‌توانید از این ابزار در هرزمانی استفاده کنید. قبل از جلسات، بعد از جلسات یا حین برگزاری یک جلسه می‌توانید از آن‌ها استفاده کنید. در فرآیند برگزاری جلسات شناخت، پرسشنامه یا نظرسنجی اولیه می‌تواند برای افراد زیادی ارسال شود.

از نتایج نظرسنجی می‌توان برای شناسایی افراد کلیدی برای شرکت در جلسات و موضوعات و گرایش‌های کلیدی برای بحث در طول جلسات استفاده کرد. همچنین از نظرسنجی می‌توان برای رفع مشکل نداشتن زمان کافی برای صحبت کردن با همه افراد به‌صورت جداگانه استفاده کرد.

هنگام گردآوری پرسشنامه در جریان برگزاری جلسات شناخت برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، چند موضوع وجود دارد که باید به آن‌ها اشاره کرد.

مشکلات و فرصت‌ها، کاندیدای اصلی در پرسشنامه هستند؛ اما اگر از افراد درمورد میزان علاقه و مشارکت مطلوب آن‌ها در این فرآیند نیز بپرسید، مطلوب خواهد بود. مانند «چقدر دوست دارید در طراحی و اجرای کارگاه‌هایی برای بررسی این موضوعات مشارکت داشته باشید؟» و همیشه خوب است که درمورد این فرآیند بازخورد بپرسید، مانند «چه چیزی درمورد جلسات شناخت، تاکنون برای شما جالب بوده است؟» در حالی که مشغول کار خود هستید، مراقب باشید افراد را با پرسشنامه‌های زیاد و مکرر اسپم نکنید.

تشویق و همکاری در بروز ناشناخته ها

هنگامی که در حال برنامه‌ریزی برای جلسات شناخت در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار هستید، به این موضوع دقت کنید که ممکن است همه افراد درمورد اولویت‌ها و چالش‌ها به وضوح آگاه نباشند.

افراد ممکن است آنقدر روی یک پروژه و بخش خاص متمرکز شده باشند که زمانی را صرف توجه و تمرکز روی تصویر بزرگ سازمان یا فکر کردن درمورد اولویت‌های بالقوه دیگر نکرده باشند.

شما نباید صرفاً رو آن چه در جلسات می‌گویند، تمرکز کرده و گفته‌های اولیه آن‌ها را به‌عنوان افکار نهایی و جامع آن‌ها درمورد موضوعات موردبحث در نظر بگیرید. شما باید با فکر کردن به احتمالات جایگزین و پرسیدن سؤالاتی از نوع مدافع شیطان، آن‌ها را به چالش بکشید.

مانند «اگر قرار بود یک سال دیگر دوباره ملاقات کنیم، چقدر مطمئن هستید که ما همچنان درمورد این موضوع به‌عنوان اولویت استراتژیک اصلی صحبت خواهیم کرد؟» یا «آیا واقعاً احساس می‌کنید که امکان وقوع سناریوی دیگر، کاملاً غیرممکن است؟»

خودتان را جای افرادی بگذارید که با آن‌ها در جلسه تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار صحبت می‌کنید. درک کنید که آن‌ها درحال تلاش برای درک احساس خود هستند و ممکن است درمورد چیزی که می‌گویند، مطمئن نباشند. به افراد فشار زیادی نیاورید و به آن‌ها فضا بدهید تا از حالت تدافعی خارج شوند.

ازسوی دیگر، وقتی فردی به نظرات خود اطمینان دارد، شاید بهتر باشد که او را به‌سختی تحت فشار قرار دهید تا به او کمک کنید که آن واقعیت‌هایی را خارج از محدوده شناختی فعلی خود درک کند. شاید در چنین شرایطی، تغییرات فوری اتفاق ندهد اما شک و تردیدی در دل افراد ایجاد می‌شود که با گذشت زمان، به تغییر عقیده منجر خواهد شد.

دقت کنید که وظیفه شما این است که افراد را راهنمایی و کمک کنید تا درمورد موضوعات مختلف به‌درستی فکر کنند، نه اینکه فقط افکاری که از پیش در ذهن آن‌ها است را از سرشان بیرون بکشید.

همیشه این موضوع را در ذهن داشته باشید و درمورد نوع سؤالاتی که می‌پرسید، فکر کنید. اگر مصاحبه‌ای را با افرادی انجام می‌دهید، حتماً بازخورد آن‌ها را بخواهید و آن‌ها را تشویق کنید که وارد عمل شوند و درصورت لزوم، گفتگو را در جهت دیگری هدایت کنند.

عمیق شوید

بررسی موضوعات در سطح کلان و جابه‌جایی بین موضوعات مختلف در آن سطح ساده است، اما تمرکز روی یک موضوع خاص و توجه به جزئیات نیز بعضاً ضروری و مفید است. هنگامی که نمی‌دانید چگونه به‌صورت طبیعی، جریان جلسه تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار را هدایت کنید،رویکرد ۵ چرا می‌تواند به شما کمک کند. روش کار همانطور که از نام آن پیداست، ساده است و کافی است که پنج بار با «چرا» سؤال بپرسید.

برای مثال، فرض کنید این موضوع مطرح شده است که: «بیشتر وقت من در فرآیند آنبوردینگ افراد جدید سپری می‌شود و اینکار برای من بسیار زمان‌گیر است.»:

– پرسیدن «چرا» ممکن است نشان دهد «زیرا باید به آن‌ها یاد دهم چگونه از سه ابزار داخلی استفاده کنند که استفاده از آن‌ها دشوار است.»

– پرسیدن دوباره «چرا» ممکن است نشان دهد که «توسعه‌دهندگان، رابط‌های کاربری را ساخته‌اند»

– «چرا» دیگر می‌تواند نشان دهد که «در این شرکت، توسعه‌دهندگان همیشه رابط کاربری را برای ابزارهای داخلی می‌سازند، زیرا ابزارهای داخلی به اندازه کافی برای متخصصان UX مهم تلقی نمی‌شوند.»

مشاهده می‌کنید که پرسیدن چرایی پنج بار می‌تواند به بینش‌ها و روندهای عمیق‌تری منجر شود که بسیار مرتبط با نوسازی هستند. به این نکته دقت کنید که در صورتی که دائماً فردی را با «چرا» بمباران کنید، ممکن است احساس خوبی نداشته باشد. پس شاید بد نباشد در برخی موارد به فرد مصاحبه‌شونده گوشزد کنید که قصد استفاده از این تکنیک را دارید.

دستیاری برای نوشتن داشته باشید

در طول سالیانی که مشغول کار مشاوره و همراهی در جریان بهبود معماری بوده‌ام، به وضوح برای من به اثبات رسیده که بهتر است جلسات گفتگو را با دو مجری برگزار کنم.

در حالی که یکی از ما درحال پرسیدن سؤال است، دیگری می‌تواند یادداشت‌برداری کند. این کار اجازه می‌دهد تا بهره‌وری را در زمان محدودی که داریم، به حداکثر رسانده و از تلاش یک تسهیل‌گر برای صحبت و نوشتن به‌صورت همزمان و آسیب‌هایی که هم‌زمانی انجام وظایف دارد، جلوگیری کند.

یکی از تکنیک‌هایی که می‌تواند به مکالمات عالی در جلساتی نظیر تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار منجر شود، مرور یادداشت‌ها در طول جلسه است. هنگام بازی در نقش دستیار، من از تبلت خودم استفاده می‌کنم و در بازه‌های زمانی، یادداشت‌ها را برای بصری‌سازی و در اختیار سایرین قرار دادن به Miro منتقل می‌کنم.

از برچسب‌های Miro استفاده می‌کنم و ارتباطی بین برچسب‌ها نیز برقرار می‌کنم. برای دسته‌بندی موضوعات، برچسب‌ها را رنگ‌بندی می‌کنم و به کمک این رنگ‌بندی، مطالبی نیز برجسته می‌شوند. مثلاً از رنگ‌های مختلف برای مفاهیم متفاوت مانند معیارهای تجاری، فرصت‌ها و مشکلات و… استفاده می‌کنم.

تصویر زیر، احتمالاً چیزی است که باید در جلسات تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار به آن برسید. همانطور که می‌بینید، برچسب و ساختار تابلو، بسیار نامرتب است. اگر نمودار‌های شما نیز نامرتب به‌نظر می‌رسند، نگران نباشید؛ طبیعی است.

برای تایید، تکرار کنید

درطول فرآیند شناخت و به‌دست آوردن بینش در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، با افرادی ملاقات خواهید کرد که مشاغل و وظایف مختلفی دارند و در حوزه‌های مختلف و با فرآیندهای متفاوت کار می‌کنند. غرق شدن در دنیای آن‌ها و درک مفاهیمی که آن‌ها بیان می‌کنند، زمان زیادی نیاز دارد.

شما همه چیزهایی را که آن‌ها می‌گویند را به طور کامل و خیلی سریع متوجه نخواهید شد. البته نیازی هم ندارید که سریع و کامل همه چیز را متوجه شوید. اما اگر بتوانید بیشترین اطلاعاتی را که آن‌ها به اشتراک می‌گذارند، درک و جذب کنید، قطعاً مزیت بزرگی به‌دست آورده‌اید. یکی از راه‌های انجام این کار، این است که آنچه را که فهمیده‌اید، تکرار کنید و از آن‌ها بخواهید که تأیید کنند.

در برخی مواقع، شما دچار سوءتفاهم می‌شوید و تکرار کردن به آن‌ها فرصت می‌دهد تا شما را اصلاح کنند.

وقتی در نقش نویسنده در جلسات شرکت می‌کنم و مجری اصلی من را به گفتگو دعوت می‌کند تا سؤالات خودم را بپرسم، صفحه نمایش خودم و همه آنچه را که در Miro ثبت کرده‌ام، به اشتراک می‌گذارم و سؤالات خودم را می‌پرسم. وقتی ذهنیت و دریافت‌های من در قالب Miro با سایرین به اشتراک گذاشته شده و همزمان سؤال هم می‌پرسم، معمولاً گفتگو به سمت جالبی سوق پیدا می‌کند.

در بسیاری موارد، مصاحبه‎‌شونده تمایل پیدا می‌کند که به عقب بازگشته و مطالبی را مجدداً با جزئیات بیشتری توضیح دهد.

این رفتار، دلایل متعددی می‌تواند داشته باشد. مثلاً مصاحبه‌شونده متوجه می‎‌شود نکته‌ای کلیدی را از قلم انداخته یا ممکن است خطایی در بخشی از یادداشت یافته باشد. شما نیز در ورت لزوم، می‌توانید از این تکنیک یا هر تکنیک دیگری برای ترغیب مصاحبه‌شونده در جلسات تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار به بررسی و تأیید نکاتی که متوجه شده‌اید، استفاده کنید.

دور هم جمع کردن گروه ها در تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار

هنگامی‌که فرآیند برگزاری جلسات تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار را شروع می‌کنید، ممکن است با موضوعات مختلفی از طرف گروه‌های متفاوت در سازمان مواجه شوید که هرکدام برای عده‌ای از افراد جذاب است. اما هنگامی که قصد دارید طرح توجیحی برای نوسازی معماری ایجاد کنید، باید به اولویت‌بندی این موضوعات، توجه ویژه‌ای داشته باشید.

یک راهکاری که برای این کار دارید، این است که افرادی را که به‌صورت انفرادی با آن‌ها جلسه برگزار کرده‌اید، در جلساتی دور هم جمع کنید و از آن‌ها بخواهید درمورد موضوعاتی که از جلسات انفرادی ناشی شده است، گفتگو کنند.

اینکه چند نفر را بتوانید دور هم در یک جلسه جمع کنید، مهم است. اگر توانایی این را داشته باشید جلسه‌ای با حضور همه افراد برگزار کرده و تسهیل‌گری کنید تا همه به خوبی در آن مشارکت کنند، طرح توجیحی که ایجاد می‌کنید، اولویت‌های بهتر و دقیق‌تری را دربر خواهد داشت.

شما لازم است تا با روش‌ها و تکنیک‌های مختلفی بتوانید افراد را دور هم جمع کنید و از آن‌ها بخواهید باهم درمورد مسائلی که دارند و اولویت‌بندی آن‌ها گفتگو کرده و به جمع‌بندی برسند.

برخی از این گروه‌ها موقتی تشکیل می‌شود و بعضی دیگر ممکن است به‌صورت بلندمدت به کار خود ادامه بدهند. جدای از اینکه این گروه‌ها موقت است یا دائمی و بلندمدت، شما باید روش‌ها و تکنیک‌هایی داشته باشید که گروه‌ مختلفی از افراد را برای اهداف خود و تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار گرد هم جمع کنید.

در این مطلب، امکان گفتگو درمورد این روش‌ها و تکنیک‌ها نیست؛ اما اگر به این موضوع علاقه‌مند هستید، به اینجا سر بزنید.

• مثال واقعی:

یکی از دوستانم که در مجموعه‌ای در حوزه سلامت و پزشکی فعالیت می‌کرد، با من تماس گرفت و از تصمیمشان برای مدرن‌سازی در حوزه‌های سازمانی، فرآیندی و فناوری از من درخواست کمک کرد. در ابتدا تصمیم گرفتیم کار را در یک حوزه خاص شروع کرده و در ادامه درس‌های آموخته شده را در حوزه‌های دیگر در سراسر سازمان اعمال کنیم.

در گام اولیه، تصمیم گرفتیم طرح توجیهی نوسازی معماری را ایجاد کنیم. یکی از خواسته‌های آن‌ها، بهبود همکاری در بخش‌های مختلف سازمان و توانمندسازی همه برای کمک به بهبود مستمر سازمانی بود.

ما از فرآیند واقعی ساخت یک کسب و کار، برای شروع الگوبرداری و معرفی این رفتارهای مطلوب استفاده کردیم.

در ابتدا، برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، جلسات جداگانه‌ای را با افراد مختلف تشکیل دادیم و سپس، پرسشنامه‌ای را ارسال کردیم و از افراد درمورد افکار، نظرات و ایده‌هایشان درمورد حوزه مشخص شده پرسیدیم. ما بینش‌های زیادی به‌دست آوردیم که به ما اجازه داد اولین کارگاهمان را طراحی کنیم.

حضور در اولین کارگاه اختیاری بود. هر فردی که در حوزه مدنظر کار می‌کند یا علاقه‌مند به همراهی در این سفر بود، می‌توانست شرکت کند. ما کارگاه را به سه قسمت تقسیم کردیم که با سؤالات ورود و خروج به هم مرتبط می‌شدند.

1. قسمت اول کارگاه: به شرکت‌کنندگان این فرصت داده شد تا درمورد اینکه یک سفر مدرن‌سازی ممکن است چگونه باشد، فکر کنند تا بتوانند درمورد فرآیندی که می‌خواهند در پیش بگیرند، تصمیم اتخاد کنند. فرآیندهای مختلفی را به آن‌ها پیشنهاد دادیم. الماس دوتایی، فرآیند آبشاری، موج دار و… ازجمله مواردی بودند که پیشنهاد شدند. در این مرحله، اغلب شرکت‌کنندگان سراغ فرآیندهای سختگیرانه مثل آبشاری نرفتند و الماس دوتایی و موج‌دار، طرفداران بیشتری داشتند.
2. قسمت دوم کارگاه: برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار ، از شرکت‌کننده‌ها خواستم تا دامنه را تعریف کنند. برای این کار، به افراد فضایی دادیم که شامل دو دایره بود که بخشی از آن‌ها مشترک بود و فضاهای تشکیل شده، نمایان‌گر داخل دامنه، خارج از دامنه و جایی در میانه بود.

برای اینکه افکار شرکت‌کننده‌ها محدود نشود، ساختار خاصی ایجاد نکردیم و خیلی مبهم خواسته‎‌های خود را بیان کردیم. در چنین شرایطی، برخی افراد و گروه‌ها وابسته به ساختار ارائه شده باقی ماندند؛ اما برخی دیگر، ساختار ما را تغییر دادند. مثلاً دایره‌های متحدالمرکز رسم کردند تا بتوانند درک خود از دامنه را بهتر بیان کنند که دیدن این خلاقیت‌ها بسیار خوشحال‌کننده بود.

1. قسمت سوم کارگاه: این قسمت کارگاه، درمورد شناسایی مراحل بعدی بود. در هنگام کار در جداول، هر گروه با پاسخ دادن به این سؤال به چالش کشیده شد که «مهم‌ترین سؤالاتی که این گروه باید در مرحله بعدی به آن‌ها پاسخ دهد، چیست؟» پاسخ‌های همه گروه‌ها باهم ترکیب شدند و سپس هر نفر، سه رأی داشت تا سؤالاتی را که می‌خواستند به آن‌ها پاسخ دهند، مشخص کنند.

 

همانطور که مشاهده کردید، درمورد این کار، تصمیم گرفته شد که روی یک حوزه خاص تمرکز شود و طرح توجیحی در آن دامنه ایجاد شود. در این سناریو، کارگاه‌های گروهی ساختاریافته و پرسشنامه‌ها، با استفاده از طیف وسیعی از قالب‌های سؤال، تکنیک‌های کلیدی بودند که برای تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار به رهبران مدرن‌سازی اجازه می‌داد تا بحث‌های گروهی را تسهیل کنند و گروه را برای هدایت فرآیند، توانمند سازند.

شاید این روش برای ایجاد طرح توجیهی در همه کسب و کارها مناسب نباشد. در شرایطی، ممکن است برای کسب و کاری، این کار خیلی بیشتر طول بکشد. با این حال، نکته کلیدی این است که به نحوه برگزاری جلسات خود فکر کنید و جلسات ساختاریافته در مقابل بدون ساختار و جلسات فردی در مقابل گروهی را بر این اساس انتخاب کنید.

• مثال واقعی:

به هر حال، بعد از تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار و گوش دادن و نقشه کشیدن، باید آستین بالا بزنیم و کار را شروع کنیم. یکی از انواع کارگاه‌هایی که می‌تواند برای انتقال از مرحله گوش دادن به اجرا در مدرن‌سازی بسیار مؤثر باشد، کارگاه شروع به کار در مدرنیزاسیون است.

در این کارگاه، هدف این است که افرادی را دور هم جمع کنیم و در مورد اولین گام‌هایی که باید برداریم، تصمیم بگیریم.

پیشنهاد می‌کنم بعد از اینکه مدتی جلسات مختلف را برگزار کرده و درک جامعی از شرایط به‌دست آوردید، کارگاهی دو الی سه روزه با شرکت افراد مختلف برگزار کنید و بررسی کنید که فهم فعلی و مسیری که برای مدرن‌سازی طراحی کرده‌اید، در عمل چگونه به‌نظر می‌رسد.

در ادامه، به شما خواهم گفت که شرایط در کسب و کاری که هدفشان از مدرن‌سازی، افزایش درآمد شرکت طی پنج سال به دو برابر مقدار فعلی بود، چگونه پیش رفت.

برای شروع این کار، با ذینفعان مختلفی ازجمله صاحبان محصول، مهندسان، رهبران و کارکنان پشتیبانی صحبت کردیم. ما اینکار را با چندین جلسه برای مرور کلی محصول و استراتژی دنبال و درمورد مشکلات کاربر و فرصت‌هایی که برای بهبودهای آینده وجود دارد، بحث کردیم.

پس از این جلسات، کارگاه‌های گروهی را برای به تصویر کشیدن اهداف کلیدی مأموریت طراحی کردیم. یکی از تکنیک‌هایی که ما به کار بردیم، Impact Mapping برای به تصویر کشیدن اهداف سطح بالا در کسب و کار و نحوه ارتباط آن‌ها به ابتکارات و محصولات قابل تحویل بود.

در این مرحله، ما می‌دانستیم معماری مونولیت در ابتدای راه، امکان ورود سریع‌تر به بازار را فراهم کرده است. اما درحال حاضر، نیاز به اصلاحات و خارج شدن از فضای مونولیت وجود داشت که تا این جای کار، برای ما واضح بود. اما سازمان می‌خواست دقیق بداند که کل کار و اصلاحات، چقدر زمان و هزینه نیاز دارد.

برای این کار، مجبور بودیم تمام دامنه بشناسیم و معماری و بخش‌های مختلف را به‌صورت کامل طراحی کنیم. اما تصمیم گرفتیم این کار را نکنیم و تمرکز خود را روی یک بخش قرار دهیم و به این شکل هم خیلی سریع ارزش ایجاد کنیم و باور به مدرن‌سازی را در سازمان، نهادینه کنیم.

در کنار این دستاورد، با توجه به تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار و دانش و بینشی که در عمل به‌دست می‌آوردیم، برآورد دقیق‌تری نیز برای شکستن بخش‌های دیگر برنامه مونولیت توانستیم ارائه کنیم.

سپس ما با هدف شناسایی اولین بخش مدرنیزاسیون و تنظیم یک برنامه سطح بالا برای رسیدن به آن، یک کارگاه شروع به کار نوسازی را طراحی و اجرا کردیم. کارگاهی سه روزه، به‌صورت حضوری در دفتر شرکت، با حدود ۱۵ نفر از حوزه‌های محصول و مهندسی با دستور جلسه‌ی زیر، برنامه‌ریزی شد:

• به‌دست آوردن چشم‌انداز کسب و کار و محصول
• نقشه‌برداری از قابلیت‌ها و اهداف نرم‌افزار یکپارچه فعلی
• کاوش در دامنه و آشنایی با آن
• انتخاب اولین برش برای مدرن‌سازی
• طراحی معماری برای اولین برش
• برنامه‌ریزی برای تحویل اولین برش

این کارگاه توسط مدیر بخش فناوری اطلاعات، که چشم‌اندازهای میان و بلندمدت کسب و کار را به‌خوبی می‌شناخت، آغاز شد. تبیین این اهداف مهم بود؛ زیرا نقطه مرجعی برای همه بحث‌های معماری پس از آن ارائه می‌کرد: چگونه هر ایده یا پیشنهاد با اهداف تجاری و محصول مطابقت دارد؟ سپس کار را با ترسیم نرم‌افزار یکپارچه‌ی فعلی ادامه دادیم.

شرکت‌کنندگان در گروه‌های کوچک ۳ یا ۴ نفره کار می‌کردند و جالب بود که ببینیم چگونه هرگروه، درک متفاوتی از قابلیت‌های درونی آن دارند.

مقداری همگرایی وجود داشت اما واگرایی زیادی پیرامون مرزها و نام‌گذاری در محدوده ۱ و محدوده ۲ وجود داشت (محدوده‌ها و حوزه آن‌ها در قسمت اول تعریف شدند). بخش کلیدی این مرحله از کارگاه، این بود که هر گروه، معیارهای کلیدی کسب و کار را که در برنامه‌ی یکپارچه پوشش داده‌ می‌شد، شناسایی می‌کردند.

روز دوم، صبح را صرف نقشه‌برداری از دامنه با استفاده از EventStorming در سطح بالا کردیم. در این قسمت، ما فرآیندهای مربوط به یک مشتری را مدل کردیم. سؤالات و توضیحات زیادی وجود داشت و فرصت خوبی برای یادگیری در اختیار مهندسان قرار گرفت. سپس گروه به اتفاق آرا درمورد اینکه کدام قسمت از نرم‌افزار یکپارچگی اول خارج شود، به توافق رسیدند.

انتخاب آن‌ها بخشی بود که ارزش تجاری فوری را ارائه می‌کرد و به اندازه‌ی معقولی نیز پیچیده بود؛ به‌طوری که نشان‌دهنده چیزی بود که هنگام نوسازی سایر بخش‌ها باید انتظار داشت.

روز سوم کلاً روی طراحی معماری بخشی که برای توسعه انتخاب کرده بودیم، تمرکز و تلاش کردیم طرحی داشته باشیم که بدانیم در ۶ ماه آینده، چه مسیری پیش روی ماست.

در پایان، هنوز سؤالات و ناشناخته‌های زیادی باقی مانده بود اما گروه می‌توانست ببیند به کجا می‌خواهد برود و چالش‌هایی که باید با آن روبه‌رو شود، چیست. گام‌های بعدی برای ادامه پیشرفت، به اندازه کافی روشن بود.

در پایان روز اول، تمام گروه شام را باهم صرف کردند. همه احساس خوبی داشتند و قبول داشتند که روز اول، مثبت بوده است. این فرصت برای معاشرت و تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار به تعامل و انرژی بیشتر در طول دو روز باقی‌مانده نیز کمک کرد. این شرایط مثبت، نتیجه اولیه‌ی کارگاه‌های شروع به کار سه روزه است.

ذکر این نکته خالی از لطف نیست که همه‌ی اعضای گروه، به یک اندازه هیجان‌زده نبودند و به این فرآیند، اعتقاد نداشتند. برخی شک داشتند که این امر به جایی نمی‌رسد (که یک نتیجه بسیار رایج است).

بنابراین، در پایان این سه روز، مدیر فناوری اطلاعات از CTO دعوت کرد تا در بخش پایانی کارگاه صحبت کند و ابعاد و تأثیرات این سفر را با همه اعضا به اشتراک بگذارد. سخنرانی او الهام‌بخش بود و دقیقاً همان چیزی بود که در آن لحظه باید گفته می‌شد. وی جدیت نوسازی را با توجه به تغییر چشم‌انداز‌های کسب و کار توضیح داد و به مهندسان تعهد داد که این کار در اولویت قرار دارد و از حمایت کامل وی برخوردار خواهد شد.

چنین کارگاه‌هایی، روشی عالی برای ایجاد یک هیجان اولیه هستند اما ممکن است خیلی ساده، حرکت قطار پیشرفت، کند شود. به همین دلیل است که توصیه می‌کنم یک AMET ایجاد کنید، گروهی که به پیش‌برد ابتکار عمل و حفظ شتاب، کمک خواهند کرد.

جنبه های طراحی

اگر کارگاه‌هایی را طراحی و تسهیل‌گری می‌کنید، در اینجا می‌توانید درمورد همه‌ی ملاحظات کلیدی برای ساختار یک کارگاه، مانند محیط اساسی، هنر پرسیدن، ارتباط روبه‌رشد، تفکر فردی و جمعی، دعوت به مخالفت و موارد دیگر، منابعی پیدا کنید. پرداختن به همه عناصر و ارائه مثال‌ها، از حوصله این مطالب خارج است؛ اما قطعاً منابع ارائه شده ارزش بررسی و مطالعه دارند.

جمع بندی

اکنون در پایان این قسمت تعامل با افراد در مدرن سازی معماری نرم افزار قرار داریم که اولین گام‌های سفر مدرن‌سازی را پوشش می‌دهد. شما دلایل تجاری و سازمانی را برای ابتکارهای نوسازی شناسایی و فرآیند ایجاد یک طرح توجیحی را آغاز می‌کنید. به طور کلی، ایده‌های این قسمت را می‌توان در هر نقطه از سفر نوسازی استفاده کرد.

در قسمت بعدی، برروی تکنیکی به نام Wardley Mapping تمرکز می‌کنیم که درطول جلسات شنیداری و در بسیاری از نقاط، در طول سفر مدرن سازی، مفید است. این تکنیک برای ترسیم دیدگاه‌های تجاری و فناوری با هدف انتخاب استراتژیک بهتر، که یک مهارت حیاتی برای رهبران مدرنیزاسیون است، استفاده می‌شود.